大超市员工绩效考核方案（精选4篇）

大超市员工绩效考核方案（精选4篇）

大超市员工绩效考核方案 篇1

　　第一章 总 则

　　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

　　第二条 绩效考核的宗旨和范围：

　　一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

　　二、绩效考核的范围：公司全体员工。

　　第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

　　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

　　第二章 绩效考核的组织

　　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

　　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

　　第三章 绩效考核的实施

　　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

　　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

　　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

　　第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

　　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

　　第四章 绩效考核结果运用

　　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

　　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

　　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

　　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的;

　　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

　　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

　　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

　　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

　　第五章 附 则

　　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

　　第二十一条 本办法自下发之日起实行。

大超市员工绩效考核方案 篇2

　　（一）目的

　　1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平。

　　2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通。

　　3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率。

　　4、鼓励员工的工作情绪，有效改进员工工作绩效。

　　5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

　　（二）绩效评估原则

　　1、客观公正：

　　各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

　　2、公平：

　　对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

　　3、双向沟通：

　　向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

　　4、认真负责：

　　评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

　　5、尊重差异：

　　评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

　　6、尊重及保密：

　　尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

　　（三）适用范围、评估类型及时间

　　1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工。

　　2、年/半年/季/月度绩效评估。

　　1）年度评估

　　职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行。

　　2）半年度评估

　　门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行。

　　3）季度评估

　　综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工（包括防损员），每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行。

　　4）月度评估

　　标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

　　3、年终绩效评估。

　　1）职能部室、配送中心人员

　　1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据。

　　2）门店组长级（含）以上管理人员

　　1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据。

　　3）综超门店员工

　　以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据。

　　4）标超门店员工

　　以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。

　　4、转正评估。

　　新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

　　5、项目评估。

　　项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

　　（四）绩效管理规定

　　（1）人力资源部在绩效管理中的职责：

　　1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位。

　　2）、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准。

　　3）、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

　　4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训。

　　5）、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作。

　　6）、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告。

　　7）、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用。

　　8）、负责所有绩效管理资料的归档。

　　（2）各部门在绩效管理中的职责：

　　1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位。

　　2）、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责。

　　3）、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

大超市员工绩效考核方案 篇3

　　（一）目的

　　1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；

　　2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；

　　3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；

　　4、鼓励员工的工作情绪，有效改进员工工作绩效；

　　5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

　　（二）绩效评估原则

　　1、客观公正：

　　各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

　　2、公平：

　　对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

　　3、双向沟通：

　　向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

　　4、认真负责：

　　评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

　　5、尊重差异：

　　评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

　　6、尊重及保密：

　　尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

　　（三）适用范围、评估类型及时间

　　1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；

　　2、年/半年/季/月度绩效评估：

　　1）年度评估

　　职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；

　　2）半年度评估

　　门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；

　　3）季度评估

　　综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工（包括防损员），每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；

　　4）月度评估

　　标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

　　3、年终绩效评估

　　1）职能部室、配送中心人员

　　1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；

　　2）门店组长级（含）以上管理人员

　　1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；

　　3）综超门店员工

　　以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；

　　4）标超门店员工

　　以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩=（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。

　　4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

　　5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

　　（四）绩效管理规定

　　1、绩效管理中各部门的职责

　　（1）人力资源部在绩效管理中的职责：

　　1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；

　　2）、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；

　　3）、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；

　　4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；

　　5）、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；

　　6）、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；

　　7）、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；

　　8）、负责所有绩效管理资料的归档。

　　（2）各部门在绩效管理中的职责：

　　1）、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；

　　2）、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；

　　3）、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

　　（3）、公司高层在绩效管理中的职责：

　　1）、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；

大超市员工绩效考核方案 篇4

　　一、绩效考核的目的

　　1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

　　2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标。

　　3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

　　4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

　　5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　　二、绩效考核的原则

　　1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　　2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

　　（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

　　（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

　　3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

　　4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

　　定量考核：

　　A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

　　B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

　　定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

　　三、考核内容及适用对象

　　1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

　　2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

　　3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

　　4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

　　四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

　　1.参与业绩考核部分工资比例。

　　按参与考核员工岗位工资的10%进行考核。（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元。）

　　2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。

　　五、考核时间及相关制度

　　1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

　　2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

　　3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

　　4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。

　　5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500。

　　六、业绩考核奖惩标准

　　1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

　　2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

　　3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的＇20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

　　4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。

　　5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚。

　　6.奖励：

　　综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%。

　　奖励举例说明：假设A为实际综合达成率。

　　A.生鲜部某组的A=105%。

　　浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%。

　　若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元。

　　B.其他人员的奖励计算方法同上。

　　7.处罚：

　　综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款不超过个人浮动工资部分。

　　处罚举例说明：假设A为实际综合达成率。

　　A.生鲜部某组的A=90%。

　　浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%。

　　若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元。

　　B.其他人员的处罚计算方法同上。